羽絨服巨頭波司登為什么做起了校服買賣？

     羽絨服巨頭波司登現(xiàn)在要做校服了。2015年12月30日，波司登集團宣布與韓國SMART F&D公司簽約合作，成立校服定制公司，共同開拓中國校服市場。

     中國學校的校服以運動服為主，不過韓國學生身上的校服則以西裝為主，相當時尚，符合年輕學生群體的喜好，韓國SMART F&D公司董事長沈揆賢認為，未來中國校服也會逐步向時尚方向發(fā)展，因此早在2014年，SMART F&D公司有計劃進入中國市場，并積極尋找合作伙伴。此次與波司登合作，是SMART品牌開展國際化拓展的第一步。
 

     雙方合作的這家公司中，SMART F&D公司主要負責設計與技術(shù)支持，波司登則負責渠道、營銷和管理業(yè)務。SMART F&D是韓國領(lǐng)先的服裝企業(yè)、校服定制領(lǐng)域的領(lǐng)軍品牌，在韓國擁有229個加盟店以及10多個生產(chǎn)工廠，連續(xù)13年蟬聯(lián)韓國校服市場冠軍，在韓國廣受好評；2014年SMART品牌校服在韓國市場占有率達到23%，銷售額近600億韓元（約合3.3億元人民幣）。
 

     波司登方面稱，中國校服市場規(guī)模巨大，未來幾年隨著學生對個性化及時尚化校服需求的增加，國內(nèi)的校服市場規(guī)模還將進一步擴大。希望通過和SMART F&D品牌的校服業(yè)務合作，進一步豐富波司登集團的產(chǎn)品組合，在細分領(lǐng)域培育新的增長點。
 

     羽絨服市場飽和，消費者口味的變化

     波司登近年來的處境并不容易。2012年集團銷售額93億元，2013年是82億元，2014年直降至62.93億元，年平均下降率超過12%。據(jù)波司登近日發(fā)布的中期財報顯示，截至2015年9月30日，該公司利潤暴跌48.3%，這已是繼2014年3月曝出利潤暴跌33%之后，發(fā)出的第二次盈利暴跌預警。
 

     截至2015年，全國共有3500多家生產(chǎn)廠和近100多個羽絨品牌，市場嚴重飽和。導致羽絨服市場不走俏的一個重要原因是：日韓時尚席卷中國，消費者追逐日韓系，尤其是里三件外三件的精致搭配漸漸代替了臃腫、保守、過時的羽絨服穿搭。韓日潮流撲來的同時，歐美系的服飾也在大規(guī)模進入，如歐系的皮草、歐版PU皮、天鵝絨、提花面料、皮革、羊毛材質(zhì)。款式老套、材質(zhì)單一的波司登節(jié)節(jié)敗退。
 

     另一方面，代表世界流行前沿的品牌LouisVuitton、Dior、Armani倡導的流暢、優(yōu)雅的冬裝理念也成為內(nèi)地潮流，外資快時尚品牌H&M、ZARA、C&A在內(nèi)陸的大規(guī)模擴張，也帶來更多新面料冬裝的普及，這些都讓內(nèi)地消費者大開眼界，內(nèi)地羽絨服市場遭受到了歷史性的顛覆，這是世界性潮流，不可阻擋。
 

     “四季化”轉(zhuǎn)型有失有得

     羽絨服板塊的困頓局面直接導致了波司登對非羽絨服板塊的投入大幅增加，“四季化”戰(zhàn)略既是無奈之舉也是必然選擇。
 

     2008年波司登成立非羽絨四季化服裝團隊并走上轉(zhuǎn)型之路；
 

     2009年5月，在香港上市的波司登國際投資全資收購江蘇波司登服裝發(fā)展有限公司，進入男裝業(yè)務領(lǐng)域；2009年9月，波司登參股美國街頭潮流快時尚品牌洛卡薇爾；
 

     2011年，波司登推出自有快時尚女裝品牌瑞琦；隨后又以擴股增資的方式獲得了摩高休閑品牌、杰西女裝和蘭博星童裝三個品牌56%、51%和70%的股權(quán)。確立了以羽絨服為核心，實現(xiàn)多品牌化、四季化、國際化的“3＋1”策略。
 

     2014年，波司登與日本第三大貿(mào)易行伊藤忠集團、中信證券旗下金石資本簽訂協(xié)議，以15億港元認購波司登增發(fā)的13.03億新股。在財務基礎與融資能力進一步加強后，波司登集團制定了“三年計劃”，將羽絨與非羽絨板塊業(yè)務占比從8：2調(diào)整為5：5，并開始涉足童裝和戶外業(yè)務板塊。
 

     不過新市場不是一蹴可及，“四季化”戰(zhàn)略目前收效甚微。男裝2012年銷售額為4.8億元，同比下降30%，被迫關(guān)閉門店146家。隨后2013年和2014年則分別下降為4.78億元和2.76億元，下滑高達42.3%。女裝市場競爭更慘烈，到了2014年，洛卡薇爾休閑裝、瑞琦女裝也全部被砍掉，只留下了杰西女裝和摩高休閑兩個品牌。
 

     線上線下實現(xiàn)全方位經(jīng)營

     比起開拓新品牌，波司登在新渠道上的嘗試則是成功很多。針對青年時尚人群的生活方式，公司進行了互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)新，從內(nèi)容、形式、渠道等多方面360°全方位推廣品牌，實現(xiàn)從普通投放到內(nèi)容營銷，從單一節(jié)目合作到大整合營銷，從線上到O+O(立體電商戰(zhàn)略)的整合營銷，打造服飾行業(yè)年度營銷活動標桿。
 

     2009年，波司登成立了電子商務公司。目前，波司登O2O線上線下整合營銷的新模式正在設計完善中，SAP管理系統(tǒng)完成一期(財務、營銷板塊)結(jié)項，減少了銷售中間環(huán)節(jié)，并降低了成本。據(jù)悉，北京西單和上海南京路的波司登兩大旗艦店將改造成O2O模式體驗店。
 

     2015年“雙11”波司登銷售再創(chuàng)新高，全網(wǎng)銷售突破2.06億元，同比增長56%，其中波司登天貓旗艦店單店實現(xiàn)銷售1.22億元，列女裝類目單店銷售第四位。
 

     為備戰(zhàn)“雙11”，波司登從9月中旬就開始“排兵布陣”，優(yōu)選高人氣商品及款式上線，充分展現(xiàn)產(chǎn)品特色；同時，增加客服及物流的人員配置，提升購物體驗；對訂單系統(tǒng)進行升級，采用阿里云服務器實習與阿里電商云平臺聚石塔的無縫對接，提高系統(tǒng)處理速度及效率，并在10月初開始對訂單系統(tǒng)測試，保障系統(tǒng)穩(wěn)定性。
 

     在物流方面，2015年“雙11”，波司登引入新的分揀流水線，使發(fā)貨過程盡然有序、快捷高效，在提高發(fā)單量的同時，有效避免包裹錯單、漏單現(xiàn)象。此外，波司登在上海、哈爾濱等5個地區(qū)的分倉按照“就近發(fā)貨、整單發(fā)貨”原則同時進行發(fā)貨，減少了爆款搶購缺貨的現(xiàn)象，力保“雙11”訂單在最短時間內(nèi)全部發(fā)出。
 

     既然新品牌難而新渠道較容易，波司登選擇校服市場則是有趣的嘗試，因為校服市場不需要鮮明的品牌度、緊貼市場的潮流度，而波司登在有校服決策權(quán)的校長、學校管理階層人群中還是傳統(tǒng)強勢品牌，這次與韓廠的合作是否能開出新局，值得關(guān)注。